连载二:习惯沿用过去的思维模式经营驾校的校长都应该细细研读此文(收藏)

驾校转型升级的三大基本要素（二）

（接上文） 

二、高效的运营体系是驾校转型升级的核心

有了战略就一定能实现有效竞争和实现转型升级吗？答案是不一定。为什么？这就需要看驾校的第二个问题，也是核心的问题--团队的执行能力，执行力在企业管理层面，叫运营管理。大部分驾校的校长，能把产业做起来，应该说，都是非常有能力的，不差好思路、也不差好点子，可是为什么执行到最后与预期结果差距很大呢？其实这就是驾校的运营管理水平对驾校发展的影响。

年度目标好定，但如何保证执行到位才是关键。另外我在服务驾校过程中普遍发现，不少驾校的年度目标就一个招生指标，“年度目标≠年度战略”是个误区，只有完善的年度战略才能分解，对驾校而言，以招生目标为核心的年度战略至少分为八个方面。年度战略清楚了也不见得一定能执行好，如何设计新的岗位结构？年度战略如何分解，如何合成优化、如何组织预算、如何设计新的年度激励方案，这些都需要一个一个环节落实到位。

有了驾校战略的分解，具体执行过程就看组织运营水平了。看是不是有一整套的保证每个关键节点都能处于被管控的检查机制？是不是有一套可以动态调整的奖罚和改进体系？是不是有个环节清晰准确的岗位职责与工作、训练流程体系？是不是有完善的营销策划系统来持续打造驾校品牌？是不是有高水平的学员服务来优化服务质量？这些都没有，或者散乱不成体系，或者有但是效率极低，那就很危险，必将成为驾校持续发展的最大阻力。因为，如今驾校之间的超白热化竞争已经开始，对手之间不会再是点子的竞争，而是团队组织运营能力的实力型竞争。

    市场的变化、政策的变化总是带有很大的不确定性的，对于驾校而言，或许最佳的办法就是通过不断打造和加强用组织运营能力来抵御发展的各种风险。

三、人才辈出的团队是驾校转型升级的关键

驾校战略清楚了，运营基本结构有了，接下来关键问题就是团队能力提升了。

驾校有学校属性，这是驾校的从事驾驶员培训行业的基本特征，其主要业务就是教练员与学员之间的教学沟通，从这个点上来说，驾校属于典型的人力密集型企业。而且随着技术的更新进步，更需要的是高素质的人才。

今天不少驾校招人难，能招来人就行，能教差不多考试能过就好，其他的也顾不上，前些年驾校生意红火时更是如此。我在驾校过程中，就强烈感觉到不少校长有着千般想法，往往最后无人可用。

无人可用，不是没有人，而是那些真正认同企业价值观、品德良好、能力出众、学习力强的干部和核心岗位的人才太少了。出去招，真正的牛人不愿意来，而那些差不多的，没有经过考验又未必放心，而且“空降兵”成功难度系数更大。

怎么办？我的建议是把重点放在现有团队打造上。大家习惯性说：没有人。那我要问：你驾校需要的人才标准是什么？符合你未来战略性发展的人才标准是什么？这些人才的成长路是什么？是外招还是内部培养？这些人怎么激励？怎么能保持和这些人长期合作？这都需要校长们去深度思考和设计。

标准有了，那些接下来的各岗位的设计、人员的招募、培训与考核、薪酬与绩效管理、员工关系等各个环节都需要根据驾校的发展阶段，相对结构性地逐步完善起来。在工作中发现人才、在实战中锻炼人才，为人才提供发挥的舞台，为人才提供学习成长的机会。把这些工作逐步一个一个做起来，先做到“人尽其才”，进而实现“才尽其用”，最后达到“人才辈出”的高级水平，这对驾校长远发展来说是至关重要的。

随着驾培改革进入深水区，随着新一代消费群体的崛起，行业去产能和消费升级的双重压力，驾校面临的是不升级就出局的超级竞争阶段。需要校长们去深入思考和把握，遵循规律，把准核心，必将实现驾校跨越式发展。（完）